Tras un proceso en el que me he visto implicado últimamente, hoy toca hablar de dos conceptos que si bien, son considerados en muchas ocasiones como sinónimos, ofrecen una gran diferencia de base: coaching vs. mentoring. El proceso implícito en el coaching/mentoring, ofrece un mecanismo ideal para desarrollar profesionalmente a líderes en nuestras organizaciones.
Seguidamente quiero destacar las principales características de estos dos métodos como modelo de comunicación bidireccional entre pupilo y “maestro”:
1) Canal bidireccional de aprendizaje coacher/mentor-pupilo. El coacher/mentor deberá aprender en cómo y qué medida el pupilo es capaz de gestionar su espacio observable y su capacidad de acción. El pupilo, por el contrario, deberá saber elegir las diferentes alternativas que se muestran de una manera consciente. Uno focaliza sus esfuerzos más en el proceso (coacher/mentor) y el otro, además, en cómo es capaz de materializar ese proceso con unos objetivos claros. Observar, interiorizar, definir objetivos, actuar y medir son las cinco bases del proceso de mentoring/coaching. Nunca hay dos pupilos iguales y por tanto, los procesos y objetivos alcanzados tendrán diferencias notables y perceptibles.
2) Aprendizaje en el proceso de consecución de objetivos: El pupilo deber ser, en todo momento, consciente de que los objetivos logrados son consecuencia de un proceso seguido y no, exclusivamente, de sus propias habilidades (innatas o no) o suerte acontecidas.
3) Un coacher no es un mentor y viceversa. La diferencia básica entre mentor y coach reside en el grado de conocimiento y experiencia a transmitir a su pupilo en el área que se quiere desarrollar o potenciar. Si bien el mentor tiene un grado de conocimiento elevado de los aspectos técnicos, recursos o incluso de los objetivos perseguidos (forma parte de la organización del pupilo y su acción se basa en la posesión de información y conocimiento), el coach basa su estrategia en el propio entrenamiento, de manera que sea el pupilo (coachee) el que desarrolle las habilidades que le permitan alcanzar unos objetivos concretos, manifestando en muchas ocasiones, un desconocimiento claro de la materia sobre la que se desarrolla el proceso de coaching. Por tanto, el coach es un facilitador que ayuda al coachee a pensar por sí mismo para llegar a conseguir los objetivos de una manera más rápida y eficiente. El mentor, ayudará a su “mentorizado” mediante su propia experiencia y conocimientos de la materia, ofreciendo su estrategia y su red de contactos en la organización para el objetivo marcado. La experiencia en este último proceso es el aspecto diferencial, complementada con la referencia y relevancia del mentor dentro del grupo y posición profesional al que pertenece.
4) ¿Un jefe podría ser mentor? Las características que requiere el proceso, obliga a que el mentor forme parte del segmento de personas categorizadas como relevantes dentro de la organización y por tanto, suele ir ligado a una posición de referencia en la misma como directivo o jefe; sin embrago, este hecho limita a que el mentor no deba ser un supervisor/jefe directo del mentorizado. La razón que subyace de esta decisión se basa en la capacidad del mentor para escuchar a su pupilo, entenderle, para sobre todo, ofrecerle un ambiente de confidencialidad y ganarse su confianza.
5) Comunicación, tiempo y capacidad de escucha como palancas y drivers básicos para garantizar la construcción de un entorno de trabajo en la relación mentor/coach y pupilo.
Coaching y mentoring como herramientas básicas de desarrollo profesional, pero más importante es ser capaces de averiguar hasta dónde podemos llegar con las metas que nos ponemos por delante
¿Somos capaces de separar el objetivo del proceso de coaching/mentoring con el objetivo particular de cada uno? ¿Cuántas veces henos confundido un proceso de coaching con un proceso de actuación bajo ideas dirigidas? ¿Es posible en nuestras las organizaciones separar esto?
Seguidamente quiero destacar las principales características de estos dos métodos como modelo de comunicación bidireccional entre pupilo y “maestro”:
1) Canal bidireccional de aprendizaje coacher/mentor-pupilo. El coacher/mentor deberá aprender en cómo y qué medida el pupilo es capaz de gestionar su espacio observable y su capacidad de acción. El pupilo, por el contrario, deberá saber elegir las diferentes alternativas que se muestran de una manera consciente. Uno focaliza sus esfuerzos más en el proceso (coacher/mentor) y el otro, además, en cómo es capaz de materializar ese proceso con unos objetivos claros. Observar, interiorizar, definir objetivos, actuar y medir son las cinco bases del proceso de mentoring/coaching. Nunca hay dos pupilos iguales y por tanto, los procesos y objetivos alcanzados tendrán diferencias notables y perceptibles.
2) Aprendizaje en el proceso de consecución de objetivos: El pupilo deber ser, en todo momento, consciente de que los objetivos logrados son consecuencia de un proceso seguido y no, exclusivamente, de sus propias habilidades (innatas o no) o suerte acontecidas.
3) Un coacher no es un mentor y viceversa. La diferencia básica entre mentor y coach reside en el grado de conocimiento y experiencia a transmitir a su pupilo en el área que se quiere desarrollar o potenciar. Si bien el mentor tiene un grado de conocimiento elevado de los aspectos técnicos, recursos o incluso de los objetivos perseguidos (forma parte de la organización del pupilo y su acción se basa en la posesión de información y conocimiento), el coach basa su estrategia en el propio entrenamiento, de manera que sea el pupilo (coachee) el que desarrolle las habilidades que le permitan alcanzar unos objetivos concretos, manifestando en muchas ocasiones, un desconocimiento claro de la materia sobre la que se desarrolla el proceso de coaching. Por tanto, el coach es un facilitador que ayuda al coachee a pensar por sí mismo para llegar a conseguir los objetivos de una manera más rápida y eficiente. El mentor, ayudará a su “mentorizado” mediante su propia experiencia y conocimientos de la materia, ofreciendo su estrategia y su red de contactos en la organización para el objetivo marcado. La experiencia en este último proceso es el aspecto diferencial, complementada con la referencia y relevancia del mentor dentro del grupo y posición profesional al que pertenece.
4) ¿Un jefe podría ser mentor? Las características que requiere el proceso, obliga a que el mentor forme parte del segmento de personas categorizadas como relevantes dentro de la organización y por tanto, suele ir ligado a una posición de referencia en la misma como directivo o jefe; sin embrago, este hecho limita a que el mentor no deba ser un supervisor/jefe directo del mentorizado. La razón que subyace de esta decisión se basa en la capacidad del mentor para escuchar a su pupilo, entenderle, para sobre todo, ofrecerle un ambiente de confidencialidad y ganarse su confianza.
5) Comunicación, tiempo y capacidad de escucha como palancas y drivers básicos para garantizar la construcción de un entorno de trabajo en la relación mentor/coach y pupilo.
Coaching y mentoring como herramientas básicas de desarrollo profesional, pero más importante es ser capaces de averiguar hasta dónde podemos llegar con las metas que nos ponemos por delante
¿Somos capaces de separar el objetivo del proceso de coaching/mentoring con el objetivo particular de cada uno? ¿Cuántas veces henos confundido un proceso de coaching con un proceso de actuación bajo ideas dirigidas? ¿Es posible en nuestras las organizaciones separar esto?
