Archive for abril 2011

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El riesgo: Un bien necesario


Ayer fue el partido de semifinales de Champions y el resultado y modo en que se desarrolló me ha hecho reflexionar sobre los RIESGOS. Hoy voy a hablar de ellos. En nuestras organizaciones, es muy importante tomar riesgos. Pero para poder entender qué hay detrás de esta palabra, quisiera realizar una gran observación: “Cuanto mayor riesgo se asume, mayor compromiso se adquiere”. Los riesgos comprometen, los riesgos unen, los riesgos son una aventura compartida, los riesgos ofrecen solidaridad y los riesgos nos ayudan a salir de la situación de confort en la que muchas veces nos encontramos. La asunción de un determinado riesgo lleva asociado la búsqueda de un potencial punto de inflexión en el desarrollo de nuestra labor profesional.

El líder que buscamos en nuestras Organizaciones está ligado de manera muy precisa al concepto de riesgo. Es más, tiene un problema y una virtud: le gusta el riesgo, le gusta lanzarse, es audaz, por eso ha hecho lo que ha hecho, y por otro lado está dispuesto al sacrificio personal en aras de unos objetivos más generales y colectivos. Este tipo de liderazgo es el que podemos llamar como carismático, emprendedor y entusiasta. No es un liderazgo a medias, ni representa a un líder administrador; éstos son tibios, conservadores, muy poco propensos al riesgo y con altas dosis de conservadurismo.

El líder carismático se diferencia del resto de las personas por la pasión con que vive cada día, porque toma riesgos personales, maneja habilidades no convencionales y está siempre dispuesto al sacrificio personal. Por eso, el líder carismático construye una confianza excepcional basada en sí mismo, en sus subordinados y en las metas que busca, y cuanto mayor es el riesgo, mayor es la confianza que desarrolla. Tiene un compromiso excepcional con la visión de sus objetivos. Además, se presenta buscando no una ganancia personal sino profundamente preocupado por las necesidades de sus seguidores, porque parece que es lo último que va a poder hacer. Deberíamos preguntarnos con total honestidad: ¿quién tiene la seguridad de que mañana va a suceder aquello que nosotros creemos que va a pasar? ¿Cómo tenemos que vivir nuestra vida? Quizás debemos guiarnos por la premisa básica de: “Viva hoy intensamente, pues no tenemos la certeza de vivir mañana y asuma los riesgos que ello implica”. Éste es nuestro tiempo, éste es nuestro espacio, deberíamos entregar a nuestra labor diaria (personal y profesional) aquello necesario para no quedarnos con esos resabios de que pudo haber sido y no fue, o pude haberlo hecho y no lo hice. 
El riesgo es sano y el riesgo es necesario pero, ¿Podemos ser capacees de asumir riesgos cada día? ¿Somos conscientes de nuestra necesidad básica de creer y buscar el riesgo?

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Lealtad y docilidad, cuántas veces nos confundimos!!


He vuelto a estar presente en una conversación donde claramente se han visto malinterpretados los términos. En nuestro entorno profesional o en las asociaciones grupales a las que pertenecemos, tenemos una clara disposición truncada y confusa hacia lo que engloba el término lealtad. Vamos a identificar y reflexionar un poco sobre ello.
Un directivo busca y persigue personas leales que le acompañen en su día a día pero ¿qué implica este término?

  • Lealtad implica madurez profesional y personal. Una persona leal es una persona que utilizando su integridad, experiencia y buen hacer, es capaz de ofrecer un argumento sólido y basado en principios aprendidos, mostrando el camino más idóneo para lograr un determinado objetivo. La lealtad ofrece argumentos y cuestiona formas de alcanzar propósitos. La lealtad no cuestiona principios porque en sí misma es un principio y valor.
  • Lealtad implica libertad de expresión, decisión y elección de aquella alternativa que mejor se ajusta a un planteamiento de tu superior u homólogo directivo.
  • Lealtad implica responsabilidad. Nosotros somos los únicos responsables de nuestros actos y nunca las situaciones coyunturales o el contexto en el que se desarrollan, constituyen los responsables inmediatos de ellos. Asumamos nuestra responsabilidad y entendamos esa responsabilidad como el criterio que debemos ofrecer a nuestro superior o jefe como el mejor ejemplo de lealtad. Soy leal porque asumo mi propia responsabilidad en los actos que desarrollo, siendo juez y parte de todo aquello que realizo. No eludamos responsabilidades propias y por supuesto, manifestémoslas de manera evidente ante nuestro responsable.
  • Lealtad lleva asociado el mantenimiento de una relación profesional sostenible y transparente. Hay que intentar actuar de manera consecuente con cómo nos relacionamos con nuestros superiores. La lógica y la generación de espacios de confianza entre el jefe y su subordinado llevan asociados la asunción del valor de la lealtad.
  • Lealtad implica capacidad por asumir compromisos e independencia en la toma de las acciones necesarias para el cumplimiento de estos compromisos. Eres leal a tu jefe y a tu organización y por ello, tu conducta (manifestada por tus valores) es un espejo a través del cual otros te catalogan y establecen vínculos de unión importantes. SI somos leales, tenemos independencia para ofrecer alternativas y cuestionar acciones que se apartan de la ética más pura y profesional de nuestro trabajo.
Pero con todo este escenario, por qué asumimos y confundimos el término lealtad con el de sumisión y docilidad? ¿Qué es ser dócil?:
  • Docilidad implica inseguridad. Inseguridad con uno mismo e inseguridad en la relación con terceras personas. La lealtad permanece cuando se ha rotto tu vínculo profesional con tu jefe/responsable, pero la docilidad desaparece en el mismo momento en que tu responsable prescinde de ti.
  • Docilidad implica falta de carácter y personalidad propia.
  • Docilidad significa dejarse llevar por atributos basados en el mínimo esfuerzo. Alguien dócil es alguien que profesa la vagancia en sus acciones.
  • Docilidad representa sentimientos constantes de halago hacia tu jefe.
  • Docilidad es respuesta y acción sin meditación.
  • Docilidad no construye relación sino que soporta un vínculo de causalidad directo que en cualquier momento es fácilmente rompible.
  • Docilidad es sumisión.
¿En nuestro día a día, hacia dónde nos posicionamos?¿Podemos ser capaces de orientar nuestros actos hacia la lealtad y no hacia la docilidad?

¿Cuántas veces rompemos nuestros principios más básicos y decidimos hacer las cosas porque así nos las recomiendan aún a pesar de existir mejores alternativas? ¿Somos realmente felices y podemos mantener una relación profesional a largo plazo con una relación basada en la docilidad? Yo lo tengo claro e intento actuar consecuentemente cada día.

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Coaching y Mentoring: foco en las formas y en el contenido

Tras un proceso en el que me he visto implicado últimamente, hoy toca hablar de dos conceptos que si bien, son considerados en muchas ocasiones como sinónimos, ofrecen una gran diferencia de base: coaching vs. mentoring. El proceso implícito en el coaching/mentoring, ofrece un mecanismo ideal para desarrollar profesionalmente a líderes en nuestras organizaciones.
Seguidamente quiero destacar las principales características de estos dos métodos como modelo de comunicación bidireccional entre pupilo y “maestro”:

1) Canal bidireccional de aprendizaje coacher/mentor-pupilo. El coacher/mentor deberá aprender en cómo y qué medida el pupilo es capaz de gestionar su espacio observable y su capacidad de acción. El pupilo, por el contrario, deberá saber elegir las diferentes alternativas que se muestran de una manera consciente. Uno focaliza sus esfuerzos más en el proceso (coacher/mentor) y el otro, además, en cómo es capaz de materializar ese proceso con unos objetivos claros. Observar, interiorizar, definir objetivos, actuar y medir son las cinco bases del proceso de mentoring/coaching. Nunca hay dos pupilos iguales y por tanto, los procesos y objetivos alcanzados tendrán diferencias notables y perceptibles.

2) Aprendizaje en el proceso de consecución de objetivos: El pupilo deber ser, en todo momento, consciente de que los objetivos logrados son consecuencia de un proceso seguido y no, exclusivamente, de sus propias habilidades (innatas o no) o suerte acontecidas.

3) Un coacher no es un mentor y viceversa. La diferencia básica entre mentor y coach reside en el grado de conocimiento y experiencia a transmitir a su pupilo en el área que se quiere desarrollar o potenciar. Si bien el mentor tiene un grado de conocimiento elevado de los aspectos técnicos, recursos o incluso de los objetivos perseguidos (forma parte de la organización del pupilo y su acción se basa en la posesión de información y conocimiento), el coach basa su estrategia en el propio entrenamiento, de manera que sea el pupilo (coachee) el que desarrolle las habilidades que le permitan alcanzar unos objetivos concretos, manifestando en muchas ocasiones, un desconocimiento claro de la materia sobre la que se desarrolla el proceso de coaching. Por tanto, el coach es un facilitador que ayuda al coachee a pensar por sí mismo para llegar a conseguir los objetivos de una manera más rápida y eficiente. El mentor, ayudará a su “mentorizado” mediante su propia experiencia y conocimientos de la materia, ofreciendo su estrategia y su red de contactos en la organización para el objetivo marcado. La experiencia en este último proceso es el aspecto diferencial, complementada con la referencia y relevancia del mentor dentro del grupo y posición profesional al que pertenece.

4) ¿Un jefe podría ser mentor? Las características que requiere el proceso, obliga a que el mentor forme parte del segmento de personas categorizadas como relevantes dentro de la organización y por tanto, suele ir ligado a una posición de referencia en la misma como directivo o jefe; sin embrago, este hecho limita a que el mentor no deba ser un supervisor/jefe directo del mentorizado. La razón que subyace de esta decisión se basa en la capacidad del mentor para escuchar a su pupilo, entenderle, para sobre todo, ofrecerle un ambiente de confidencialidad y ganarse su confianza.

5) Comunicación, tiempo y capacidad de escucha como palancas y drivers básicos para garantizar la construcción de un entorno de trabajo en la relación mentor/coach y pupilo.

Coaching y mentoring como herramientas básicas de desarrollo profesional, pero más importante es ser capaces de averiguar hasta dónde podemos llegar con las metas que nos ponemos por delante

¿Somos capaces de separar el objetivo del proceso de coaching/mentoring con el objetivo particular de cada uno? ¿Cuántas veces henos confundido un proceso de coaching con un proceso de actuación bajo ideas dirigidas? ¿Es posible en nuestras las organizaciones separar esto?

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Cómo aprendemos en nuestras Organizaciones

Como consecuencia del inicio de una nueva promoción en el IESE para el Programa de Desarrollo Directivo (PDD-E-2011), me ha tocado reflexionar sobre la capacidad de aprender de cada uno de nosotros en las organizaciones. Es necesario separar el aprendizaje profesional, del aprendizaje emocional y el aprendizaje por objetivos dirigido. Vamos a establecer las diferencias entre estos tipos de aprendizaje:

1) Aprendizaje profesional es aquel que se desarrolla como consecuencia de la mera experiencia y dedicación a una determinada actividad sostenible en el tiempo. Su criterio y razón de ser está sujeta a la rutina y ejecución de actividades o acciones cotidianas y constantes. Es un aprendizaje vago, repetitivo y basado en el binomio causa-acción. Representa y formaliza el desarrollo básico de por qué hacemos las cosas, basado en la razón más superficial y orientado a un objetivo de mínimo sufrimiento: hago así las cosas porque me producen menor riesgo físico y suele estar alejado de potenciales imprevistos.

2) El aprendizaje emocional está formado por el análisis de nuestros propios pensamientos y emociones internas, de manera que nuestras acciones están dirigidas por los pensamientos y sentimientos que esperamos recibir. Por tanto, es un aprendizaje lleno de autoestima. Un objetivo satisfecho por aprendizaje emocional provoca un sentimiento de éxtasis profundo y enriquece el nivel de orgullo personal positivo. Este aprendizaje produce gran calado y tiene en cuenta nuestras habilidades sociales y nuestros sentimientos más enriquecedores. Suele ser un aprendizaje compartido, con compromisos de empatía hacia otros y recompensa hacia uno mismo.

3) El aprendizaje por objetivos es un aprendizaje dirigido. Su razón de ser se basa en conseguir aquello que otros nos dicen que haga. No es racional sino “obediente” Es un aprendizaje suficiente para el propósito esperado pero no necesario. Muchas veces crea sentimiento de dependencia de terceros y cierra cualquier posibilidad a la realización de determinadas acciones de manera diferente.

Ante esta síntesis de los diferente tipos de aprendizaje, podemos ser capaces de posicionarnos en qué tipos de aprendizaje son los más apropiados para nuestras organizaciones? Podemos ser conscientes, al analizar nuestros actos, de en qué aprendizaje se basan nuestras acciones? …Un momento de reflexión personal siempre nos ayuda.